Si ves una tarea, es tuya

Una escena que todos conocemos

Todos lo vieron. Nadie lo arregló.

La luz de la escalera lleva dos semanas fundida. En la portada de la web hay una errata que ve todo el que entra. Una clienta escribió hace cuatro días, y cada persona del equipo estaba segura de que otra ya le había respondido. Todos lo vieron, y todos dijeron: alguien debería ocuparse de eso.

Hay un viejo cuento popular sobre cuatro personas llamadas Todos, Alguien, Cualquiera y Nadie. Había un trabajo importante que hacer, y Todos estaban seguros de que Alguien lo haría. Cualquiera podía hacerlo, pero Nadie lo hizo. Alguien se enfadó, porque era trabajo de Todos. Al final Todos culparon a Alguien, cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podía haber hecho.

El experimento se hizo en Nueva York en 1968. Estudiantes en salas separadas hablaban por un intercomunicador, y de pronto uno de ellos parecía sufrir un ataque. Quienes creían ser los únicos que lo oían salieron a ayudar casi siempre. Quienes creían que otros cuatro lo oían salieron en un tercio de los casos, y tardaron mucho más. Los investigadores lo llamaron difusión de la responsabilidad.

Cuantos más ojos ven un problema, menos manos lo arreglan.

Primera parte

Por qué buscamos a quién culpar

No porque la gente sea mala o perezosa. Tres mecanismos bien documentados nos empujan a señalar en vez de arreglar, y la estructura habitual del trabajo refuerza los tres.

1. La responsabilidad se diluye

   Cuando un problema es de todos, no es de nadie. Cada uno divide en silencio la responsabilidad entre los presentes, y llega casi a cero.

2. Si lo mío no cuenta, pongo menos

   Una revisión de 78 estudios encontró que la gente se esfuerza menos en grupo que a solas - sobre todo cuando nadie ve lo que aportó cada uno, y cuando el objetivo no es realmente suyo.

3. Está en manos de otro

   La psicología distingue entre quien siente que lo que le pasa depende de sí mismo y quien siente que depende de la suerte, del destino o de quien está por encima. Lo segundo convierte la queja en el único paso sensato.

Ahora piensa en un empleo normal. El problema pertenece oficialmente al jefe. La iniciativa más allá de tu puesto aumenta el beneficio del dueño, no el tuyo. Y quien arregla cosas que nadie le pidió a veces hasta recibe una reprimenda. En una estructura así, quejarse no es debilidad - es lo racional.

En 1970 el economista Albert Hirschman describió dos respuestas ante una organización en declive: salida - irse - o voz - criticar desde dentro. Las dos dan por hecho que otro lleva el volante.

Tercera parte

En la rikma no hay a quién culpar - y esa es la buena noticia

Una rikma es una sociedad sin jefe. Sin dirección, sin "ellos", sin un departamento encargado. Cada socio es emprendedor, y cada socio puede abrir una misión, un recurso o un proceso en cuanto ve una necesidad. Si algo no funciona, no hay a quién quejarse salvo a nosotros mismos - así que no hace falta quejarse.

Esa es la gran diferencia con un empleo normal. La investigación sobre el sentido de propiedad en las organizaciones encontró que se construye con tres cosas: control, conocimiento cercano e invertir algo de uno mismo. En la rikma no es solo una sensación - quien se invierte en un arreglo recibe de verdad una parte mayor de la propiedad. Responsabilidad personal e incentivo personal van en la misma dirección.

Cuarta parte

Pero no es "haz lo que quieras"

Asumir responsabilidad no es apoderarse. Todo lo que cargue trabajo, dinero o una obligación sobre otro socio espera su consentimiento - tú propones, y él aprueba, lo habla o contrapropone. Arreglar lo que viste no es arreglar a otras personas.

Tampoco tienes que hacerlo todo tú. Ver un problema y abrir una misión clara para él - que alguien con las habilidades adecuadas pueda tomar - ya es asumir responsabilidad. El espíritu que buscamos no es "yo lo hago todo", sino "esto no se va a quedar en tierra de nadie por mi culpa".

Y no toda sensación de que algo va mal es una queja vacía. Esa sensación es información, a veces la más importante de una rikma. La única diferencia es qué haces con ella: en vez de buscar al culpable, la escribes como la descripción de una misión.

Si crees que es posible estropear, cree que es posible reparar.